Key Account Manager Sonia Riveiro
Sonia Riveiro es Key Account Manager. Se encarga de gestionar, centralizar y coordinar las relaciones entre la compañía para la que trabaja y sus clientes. El objetivo principal de su trabajo es gestionar un compromiso duradero y de calidad.
Hablamos con Sonia sobre las herramientas que utiliza en el día a día en su trabajo. Reflexionamos sobre la importancia no solo gestionar la buena relación entre Key Account Manager y clientes sino entre este profesional y la empresa para la que trabaja.
Por otro lado, también aprovechamos la experiencia de Sonia trabajando con grandes cuentas para preguntarle por las peculiaridades de estas. Responde nuestras dudas sobre cuándo podemos considerar a una empresa grande, las diferencias de planteamiento de estrategias en función del tamaño de la compañía y cómo tenemos que actuar si aspiramos a convertirnos en una gran cuenta.
¿Qué es exactamente un Key Account Manager? ¿Cuáles son sus funciones?
Un KAM es la figura de referencia que gestiona, centraliza y coordina la relación comercial, estratégica y de negocio de un cliente dentro de una compañía, alineando intereses y generando sinergias.
Uno de puntos más relevantes de su función es construir y mantener una relación duradera en el tiempo que vincula tanto al cliente como a la compañía en el largo plazo, afianzada en una relación de confianza.
Un KAM no se enfoca únicamente en vender, sino en un crear un vínculo que va más allá de la venta. El KAM es la principal figura que al cliente le viene a la mente cuando tiene una necesidad que muchas veces no tiene del todo clara, y necesita aterrizarla para que se pueda construir una oportunidad de negocio.
El KAM debe hacer suya esa necesidad y ayudar a su cliente a conseguir su objetivo. Como decía, se establece una relación más allá de una pura venta, es una relación de confianza.
¿Qué herramientas no puen faltarle a un Key Account Manager en su trabajo diario?
Un CRM puede ser sin duda de gran ayuda, pero más que una herramienta en sí yo diría que la base del trabajo de un KAM debe ser una adecuada organización.
Muchas empresas trabajan con herramientas muy potentes mientras que otras utilizan herramientas menos sofisticadas, todo dependerá del tipo de cliente, la complejidad de los proyectos que aborde la organización, la cantidad y los niveles de interlocución por ese cliente, etc.
Pero insisto, se utilice lo que se utilice, lo más importante es ser metódico y organizado. Un cliente busca principalmente un punto de referencia en la compañía que tenga adecuadamente gestionadas sus necesidades, proyectos y solicitudes, aportándole un valor adicional al día a día más allá de la pura gestión. Esto solo se logra con método y organización.
¿Qué importancia tiene gestionar la relación entre el Key Account Manager y la empresa para que trabaja? ¿Cómo creamos esa misma confianza en el cliente?
En los últimos años, sobre todo las grandes compañías, han comenzado a valorar esta figura como una figura clave dentro de la organización.
Los clientes son cada vez más exigentes en cuanto a sus demandas y necesidades, bien sea porque busquen diferenciación, posicionamiento, innovación etc. Muy a menudo buscan soluciones que se alejan del estándar por lo que es muy positivo que las organizaciones cuenten con una figura con una visión transversal que sea capaz de trasladar a la organización aspectos tan fundamentales como cuál es exactamente la necesidad, la importancia, el aspecto de negocio a cubrir, la criticidad en plazos y, finalmente, proporcionándole al cliente una solución ya integrada y customizada.
Se trata de que el cliente piense en su KAM como la persona que le va a ayudar a materializar el resultado que busca. Como he comentado anteriormente, no se trata de vender, se trata de construir una relación de duradera, basada en principios tan sencillos como la honestidad, la credibilidad y el compromiso, siendo la venta simplemente la consecuencia natural de todo el proceso.
¿En qué se diferencia el desarrollo de negocio para grandes cuentas del de una empresa más modesta?
Cuando pensamos en el desarrollo de negocio siempre tratamos de asociarlo al objetivo final, la venta. Sin embargo, todos sabemos que las necesidades de una gran empresa y de una empresa modesta son manifiestamente distintas.
Una gran empresa con una cuota de mercado significativa, además de generar negocio, necesita, sobre todo, poder retenerlo y evolucionarlo. En ese sentido el perfil comercial será más de un estilo “farming”, es decir, se centrará en generar valor a través de clientes ya existentes, realizando lo que se conoce como venta consultiva.
Una empresa más modesta otorga más valor al cierre de nuevos contratos, por lo que el perfil que buscará será lo que se conoce como “hunting”, basado en una figura que maximice el número de llamadas, reuniones, presentaciones, y propuestas para materializar las ventas.
Al igual que hay distintos tipos de empresas, en el desarrollo de negocio deben existir perfiles distintos para dar respuesta a necesidades distintas.
En ese mismo contexto, ¿Cuándo podemos considerar a una empresa “grande? ¿En qué aspectos debemos fijarnos?
El concepto de empresa “grande” es cada vez más voluble. Cobra cada vez más sentido que nos centremos en el cliente y en la dependencia que tienen los resultados de nuestra organización en determinados clientes. Independientemente del tamaño de tu empresa, si un cliente es tan relevante que perderlo puede comprometer los objetivos o incluso la continuidad de la compañía, debes asegurarte de poner a su disposición a una figura que te represente y que establezca una alianza sólida entre tu organización y el cliente.
¿Qué recomendaciones nos darías si aspiramos a convertirnos en una gran empresa?
Planificar tus objetivos, medirlos y dimensionarte adecuadamente deben ser los pilares básicos. Algo fundamental es la segmentación.
Saber con qué tipología de cliente cuentas, a quiénes te vas a dirigir y cómo debe ser su experiencia contigo es crucial para planificar de y optimizar los esfuerzos comerciales de una forma realista.
No es la primera vez que hay KAMs que se ponen como objetivo vender mucho y a todos pero en el medio plazo comprueban que no obtienen los grandes resultados que se habían planteado.
En definitiva, se trata de contar con una estrategia, de saber hasta dónde quieres llegar y cuánto esfuerzo puedes dedicar a conseguirlo.
¿Qué importancia tienen la digitalización y las nuevas tecnologías en la expansión y movilidad de una empresa?
Desde mi punto de vista y experiencia diría que es algo imprescindible, fundamental.
Estoy convencida de que, hoy en día, hasta la empresa más pequeña ha establecido algún tipo de sinergia, aunque sea básica, entre la tecnología y su modelo de negocio.
Lo cierto es que la digitalización está inundando todos los sectores y está cambiando muchos negocios y empresas. Como toda evolución, no todas las soluciones se materializarán en productos a largo plazo.
Sin embargo, estamos viendo que la adopción de sistemas de big data o basados en inteligencia artificial o de aprendizaje, por poner dos ejemplos muy claros, son grandes herramientas para monitorizar y optimizar procesos, aumentar la productividad y conectar a los clientes con la empresa.
Las nuevas tecnologías están permitiendo a las empresas tener un mayor conocimiento de sus clientes, les ayuda a tomar mejores decisiones y ofrecer experiencias individualizadas a través de distintos canales como webs, aplicaciones móviles, redes sociales…etc que les permite interactuar de forma inmediata y más directa con el usuario final.
Ofrecer tus servicios a través de diferentes canales, de forma individualizada para cada cliente, con un customer journey bien diseñado y de una forma ágil es algo imprescindible si quieres crecer con garantías y afianzando tu posición de manera sólida a largo plazo.
¿Qué recomendaciones puedes darnos si buscamos internacionalizar nuestra marca?
Sé flexible y escucha a tu cliente. Estos conceptos son para mí muy importantes y a veces no le damos el valor que debe tener.
Creo que muy pocas empresas se pueden permitir imponer su criterio en cualquier mercado porque las peculiaridades del entorno y las características de los clientes provocan que lo que es válido en un mercado no lo sea al 100% en otro.
Si quieres tener éxito globalmente, quizás tengas que reformular tu modelo y adaptarlo al mercado local, trasladando los criterios de tu empresa basados en globalización a unos criterios basados en glocalización.
