Analítica e Inteligencia Artificial – Pablo González
Pablo Gonzalez Muñoz es experto en Analítica e Inteligencia Artificial. Se ha especializado en este campo gracias a su dilatada experiencia profesional, en la que destaca su último puesto como socio de Analítica Avanzada e Inteligencia Artificial en Deloitte. Sus habilidades se centran principalmente en lograr una transformación digital sostenible y escalable para las empresas para las que ha trabajado gracias a la comprensión del Big Data.
Anteriormente, Pablo González trabajó durante doce años en EY (Ernst & Young) en los campos de la Transformación Digital y Estrategia Analítica de Clientes tras formarse en Banco Cetelem y en The Boston Consulting Group.
Este profesional destaca el valor de la analítica para conseguir adaptar nuestro negocio a las nuevas oportunidades del negocio digital aunque, deja claro que lo importante no es la recolección de datos sino saber interpretarlos correctamente.
Del mismo modo nos aclara que la Transformación Digital es una labor de la que han de hacerse cargo toda la empresa, desde los departamentos digitales y tecnológicos hasta los altos cargos de la compañía. Destacando que la formación en este aspecto debe de ser un punto clave antes de planear nuestras estrategias.
¿Qué fue lo primero que le atrajo de la Analítica y la inteligencia Artificial? ¿ Como podemos aplicarla?
Toda mi vida formativa ha estado centrada en los campos de la analítica. Esto me llevó a cursar Matemáticas y a ser parte de la primera promoción de Licenciados en Estadísticas de España. Durante mi etapa académica realicé practicas en el Instituto Flores de Lemus de Estudios económicos avanzados, donde ya entendí que el valor de la analítica estaba más en su aplicación a casos concretos que en la teorización de los mismos.
Este aprendizaje ha sido el que luego me ha guiado durante toda mi carrera profesional. Me ha hecho buscar campos de aplicación de la inteligencia artificial y la analítica avanzada en la cadena de valor y en las cuentas de resultados de las compañías.
Durante su trayectoria profesional, en estos últimos 20 años, ha desarrollado numerosos proyectos para empresas de diferentes sectores buscando la transformación de los negocios de las compañías. ¿Qué podría destacar en su última etapa en Deloitte?
De mi etapa en Deloitte, no puedo más que tener grandes palabras. Cuando trabajas para la mayor empresa de servicios profesionales del mundo, su potencia de sumar capacidades para resolver y transformar los modelos de negocio se nota desde el primer momento. Eso suponía un reto, ya que debíamos desarrollar una capacidades de Inteligencia Artificial y Analítica Avanzada únicas sobre las que apoyar dichas transformaciones de forma sostenible y escalables en el tiempo.
En este sentido y en base a su experiencia en Deloitte en el desarrollo de proyectos de Analítica Avanzada e Inteligencia Artificial. ¿Piensa usted que las empresas están aprovechando todo su potencial?
En mi experiencia, para que una organización extraiga todo el valor de la analítica avanzada no es suficiente con disponer profesionales capaces de operar o desarrollar tecnologías o algoritmos. De hecho, el problema para la compañías no está ahí, suele encontrarse en cómo aplicarla a usos reales del negocio.
Por otro lado, también suele aparecer a la hora de crear formas de trabajo y estructuras capaces de hacer que estas aplicaciones de negocio realmente ocurran de forma continua y recurrente en las compañías. En este sentido, sí que son pocas las compañías que han avanzado de forma firme para poseer dichas capacidades.
Antes de trabajar en Deloitte, trabajó como socio de Transformación Digital & Customer Strategy en EY (Ernst & Young) ¿Cómo de importante es la transformación digital para las empresas? ¿Cómo conviven la analítica avanzada e Inteligencia Artificial dentro de la trasformación digital de las compañías?
Las compañías tienen como última finalidad generar ingresos y beneficios para sus accionistas. Esto les lleva a una búsqueda continua para mejorar su competitividad y esto parece complicado en un mundo donde los márgenes son cada vez más estrechos y en el que las barreras de la competencia se diluyen mientras entran nuevos competidores con habilidades diferentes.
En este sentido, una de las palancas que más notoriedad da es la de la transformación digital. Esta está permitiendo a las empresas capturar valor gracias a la analítica y a los datos. Esto es lo que hace que en todo plan de transformación digital exista una posición privilegiada para el impulso de iniciativas y capacidades analíticas.
En su opinión, ¿Qué acciones deberíamos llevar a cabo para poner en marcha un plan de transformación digital?
En mi opinión, hay dos temas tener en cuenta cuando hablamos de transformación digital y empresas.
La primera es que se trata de un tema que es un reto de negocio y no tecnológico. Por eso es una labor de toda la compañía.
Y segundo, es muy necesario, siguiendo la línea de lo primero, que los líderes de las compañías generen sensibilidad sobre estos temas y tomen conciencia. Deberían de llegar iincluso a recibir formación sobre qué es esto o para qué sirve. Pero, sobre todo, qué no es y para qué no sirve.
Es importante evitar falsas expectativas o puntos de bloqueo que no permitan a las organizaciones avanzar, ya que hay que entender que esto es un camino de largo recorrido.
¿Qué consejos nos daría para aprovechar los datos que recopilamos como empresa?
Yo creo que el primer consejo es saber para qué los quieres y qué uso vas ha hacer de ellos. Una vez las organizaciones lo tienen claro y todo el equipo está alineado con un objetivo único, la idea sería pensar en grande pero actuar en pequeño. Siempre de forma ágil y rápida.
Cuando hablamos de la importancia de conceptos como inteligencia artificial, big data o transformación digital. ¿Tienen más relevancia en ciertos sectores o esta adaptación debería darse en todo lo que nos rodea?
Todos los sectores e industrias están o estarán disruptivos por la transformación digital. Bien por los nuevos modelos de negocio o bien por sus nuevas habilidades competitivas. Es decir, podrán surgir nuevos competidores o los actuales competirán de forma diferentes.
La diferencia está en la rapidez de adopción de la industrias. Bien porque los marcos regulatores sean más laxos o bien porque la existencia de un margen acelere el apetito de estos nuevos modelos. Esto hace que sectores como el gran consumo o el retail estén más avanzados que el sector financiero.
¿Cree que su experiencia como partner de Digital Trasnformation & Customer Strategy en EY le ha ayudado para luego desempeñar su función de Deloitte Digital?
Toda mi carrera profesional, desde los incios en BCG, ha estado marcada por el uso de la analítica y los datos para ayudar a las compañías en la transfromaciòn de sus negocios. Esto ha supuesto una continua búsqueda y evolución de los campos de aplicación de dicha analítica.
En este sentido, toda la experiencia adquirida en EY para aplicar estas técnicas al campo del marketing y los modelos de relación de negocio, me permitió tener una visión transversal de los modelos de negocio de las compañías.
Esto ha supuesto un hecho de alto valor para los diferentes proyectos y soluciones que desarrolle en Deloitte digital.
